Total Cost of Ownership: So kalkulieren Sie Fertigung in Asien realistisch

Wer Fertigung nach Asien verlagert oder dort neu aufbaut, sieht oft zuerst den Stückpreis auf dem Angebot. Genau hier entstehen die typischen Fehleinschätzungen: Der Angebotspreis kann attraktiv wirken, während die Gesamtkosten über Laufzeit und Lieferkette deutlich höher liegen als erwartet.

Die Total Cost of Ownership (TCO) hilft, diese Lücke zu schließen. Sie zwingt dazu, sämtliche Kosten entlang des Lebenszyklus zu erfassen: von Werkzeug und Industrialisierung über Logistik, Qualitätskosten und Kapitalbindung bis zu Risiken und organisatorischem Aufwand. Gerade bei Projekten in China und Taiwan entscheidet diese Perspektive häufig darüber, ob Asien-Fertigung wirklich ein Vorteil ist.

Warum der Stückpreis selten die Wahrheit sagt

In vielen Mittelstandsprojekten ist der erste Business Case „Angebot Asien vs. Angebot EU“. Das führt fast automatisch zu einem zu optimistischen Bild, weil mehrere Kostenarten nicht im Angebot stehen oder erst später sichtbar werden: Zusatzprüfungen, Nacharbeit, Ausschuss, Eilfrachten, Bestände, Reisekosten, Übersetzungs- und Abstimmungsaufwand, Währungseffekte.

Auch die Kostenstruktur hat sich verändert. Der frühere Lohnkostenvorteil ist bei stark automatisierten Prozessen weniger dominant als bei manueller Montage. Gleichzeitig sind Transport- und Bestandskosten bei langen Lieferketten ein echter Treiber, weil die Wiederbeschaffungszeit steigt und Kapital länger gebunden ist.

TCO in der Praxis: Definition und Abgrenzung

TCO ist keine einzelne Formel, sondern ein Kalkulationsrahmen. Ziel ist eine belastbare Vergleichbarkeit zwischen Alternativen, etwa „Fertigung in Deutschland“ gegen „Fertigung in China“ oder „China gegen Taiwan“ oder „Single Sourcing gegen Dual Sourcing“.

Wichtig ist die Abgrenzung des Betrachtungsobjekts: Geht es um ein einzelnes Bauteil, eine Baugruppe, eine Produktfamilie oder um ein komplettes Programm? Je größer der Scope, desto relevanter werden indirekte Kosten (Einkaufsaufwand, Lieferantenmanagement, Reklamationsbearbeitung, Change Management).

Eine pragmatische TCO-Kalkulation beantwortet am Ende drei Fragen:

• Wie hoch sind die Kosten pro Teil über die geplante Laufzeit wirklich?
• Welche Einmalaufwände entstehen bis zur Serienreife?
• Welche Risiken können Kosten sprunghaft erhöhen, und wie werden sie eingepreist?

Bausteine einer realistischen TCO-Kalkulation

Eine robuste Struktur trennt Einmalaufwände, laufende Kosten und risikobedingte Zuschläge. Das erleichtert auch die interne Abstimmung zwischen Einkauf, Technik, Qualität, Logistik und Controlling.

Nach einem kurzen Projekt-Scoping hat sich folgende Gliederung bewährt:

• Direkte Kosten: Material, Fertigungszeit, Rüstaufwand, Ausschuss im Prozess, Verpackung.
• Anlauf- und Industrialisierungskosten: Werkzeug- und Formenbau, Bemusterung, Erstmusterprüfberichte, Prozessfreigaben, Qualifizierung.
• Lieferkettenkosten: Transport, Versicherung, Zölle, Verzollungsdienstleistungen, Handling, Inlandsverkehre, Lager.
• Qualitätskosten: Wareneingangsprüfungen, Vor-Ort-Inspektionen, Nacharbeit, Reklamationen, Sortieraktionen, Rückrufrisiken.
• Finanz- und Kapitalkosten: Währungsabsicherung, Zahlungsziele, Kapitalbindung durch Bestände, Finanzierung von Werkzeugen.
• Management- und Kommunikationskosten: Projektmanagement, Abstimmungen über Zeitzonen, Übersetzung, Dokumentationsaufwand.
• Risiko- und Resilienzkosten: Pufferbestände, Dual Sourcing, alternative Logistikrouten, Vertrags- und Compliance-Aufwand.

Gerade bei Importen aus Asien wird die Kapitalbindung oft unterschätzt. Übliche Lagerhaltungskostensätze liegen je nach Unternehmen und Produkt bei etwa 3 bis 8 Prozent des Warenwerts pro Jahr. Wenn sich die Wiederbeschaffungszeit verlängert, steigen Sicherheitsbestände und gebundenes Kapital spürbar.

Methoden: Zahlenmodell plus qualitative Bewertung

Für die Quantifizierung sind drei Ansätze in Kombination verbreitet:

1. Bottom-up-Kalkulation: Material, Prozessschritte, Zykluszeiten, Ausschuss, Verpackung, Transport in Einzelposten aufbauen.
2. Life Cycle Costing: Kosten über mehrere Jahre und Phasen (Anlauf, Serie, Änderungen, Ersatzteile) planen.
3. Should-Cost-Analyse: Plausibilisierung, ob ein Angebot auf Basis realistischer Prozessannahmen erreichbar ist.

Reine Zahlenmodelle reichen bei Asien-Projekten trotzdem nicht aus, weil Risiken und Lieferantenfähigkeit stark variieren. Deshalb ergänzt man die Rechnung sinnvoll um eine qualitative Bewertung, etwa als Nutzwert-Scoring. Das ist kein „weiches“ Zusatzthema, sondern oft der Auslöser für spätere Kosten, wenn es schiefgeht.

Eine kurze, praxistaugliche Bewertung betrachtet typischerweise: Prozessstabilität, QM-System, Reaktionsgeschwindigkeit, Engineering-Kompetenz, Kommunikationsfähigkeit, Dokumentation, finanzielle Stabilität, Compliance-Fähigkeit, Skalierung.

Typische Kostenfallen bei Asien-Fertigung

Viele Überraschungen sind wiederkehrende Muster. Wer sie systematisch abfragt, reduziert die Chance, dass aus einem guten Angebot ein teures Projekt wird.

Nach der Angebotsphase lohnt sich ein Realitätscheck entlang dieser Punkte:

• Werkzeug- und Änderungslogik: Wer trägt Änderungen nach Design-Freeze, wie werden Standzeit und Wartung geregelt?
• Qualitätsniveau im Serienbetrieb: Wie werden AQL, Prüfplanung, Messmittel, Rückverfolgbarkeit und Sperrprozesse umgesetzt?
• Logistik und Incoterms: Wer organisiert welche Strecke, inklusive Verzollung, Versicherung, Vorlauf und Dokumente?
• Zeit als Kostentreiber: Längere Transportzeiten erhöhen Bestand, Reaktionszeiten bei Abweichungen werden teurer.

Gerade bei Werkzeugprojekten (z. B. Spritzgussformen) können asiatische Optionen sehr attraktiv sein. Gleichzeitig ist die technische Spezifikation der entscheidende Hebel: Stahlqualität, Heißkanal, Temperierung, Toleranzkonzept, Ersatzteilstrategie, Abmusterungsumfang. Je klarer diese Punkte vor Auftrag definiert sind, desto stabiler wird die TCO.

TCO-Positionen, die oft vergessen werden (mit Richtwerten)

In vielen Kalkulationen fehlen „kleine“ Posten, die in Summe relevant werden. Für Asien-Projekte werden häufig zusätzlich angesetzt: Kosten für Lieferantenaudits und Freigaben vor Ort (Reise, Zeit, Dolmetschen) sowie ein Risikopuffer.

Ein pragmatischer Ansatz arbeitet mit transparenten Zuschlägen, die später durch echte Daten ersetzt werden. Typische Orientierungswerte aus der Praxis:

• Audit- und Besuchskosten: Für einen Vor-Ort-Besuch inkl. Reise, Zeitaufwand und Organisation wird nicht selten mit Größenordnungen um 5.000 Euro kalkuliert, je nach Entfernung und Teamgröße.
• Risikozuschlag auf Warenwert: Häufig werden 0,5 bis über 3 Prozent als Puffer für Lieferverzug, Nacharbeit, Qualitätsabweichungen oder Sonderfrachten hinterlegt, wenn die Datenlage noch unsicher ist.
• Lagerhaltungskosten: Häufig 3 bis 8 Prozent p. a. als Satz für Kapitalbindung, Lagerfläche, Handling und Schwund, abhängig vom Unternehmen.

Diese Werte ersetzen kein sauberes Modell, sie verhindern aber, dass der Business Case nur auf Idealannahmen basiert.

Tabelle: TCO-Struktur für Asien-Fertigung, die sich bewährt hat

Die Tabelle zeigt auch, warum TCO nicht nur „Kosten addieren“ ist. Es geht um eine belastbare Schätzlogik, die Annahmen sichtbar macht und später mit realen Daten nachschärft.

Rechenweg als Praxisbeispiel: so wird aus einem Angebot ein belastbarer Vergleich

Eine einfache, aber wirkungsvolle Vorgehensweise ist, die Rechnung in zwei Ebenen aufzubauen: Kosten pro Teil und Programmkosten über Laufzeit.

Ebene 1: Kosten pro Teil (landed cost)
Hier fließen Teilepreis, Verpackung, Transport, Zoll, Versicherung und Handling ein. Ergebnis ist ein vergleichbarer Wert „frei Werk DACH“ oder „frei Zentrallager“.

Ebene 2: Programmkosten über Laufzeit
Hier kommen Einmalaufwände (Werkzeug, Qualifizierung), laufende Qualitätskosten, Managementaufwand und Kapitalbindung hinzu. Diese Ebene zeigt, ob ein scheinbar günstiger Stückpreis die höheren Nebenkosten wirklich trägt.

Wer möchte, ergänzt eine dritte Ebene: Kosten der Unsicherheit. Das wird nicht als Gefühl bewertet, sondern als Szenario. Ein Stress-Szenario mit Lieferverzug plus Sonderfracht plus Nacharbeit ist unangenehm, macht aber die Entscheidung belastbarer.

Nach einem ersten Modelllauf lohnt sich ein kurzer Check mit zwei Perspektiven: „Was kostet uns eine Woche Verzögerung?“ und „Was kostet uns 1 Prozent Ausschuss?“ Bei langen Lieferketten sind diese Hebel oft stärker als erwartet.

Risiko, Währung, Compliance: wie man Unsicherheit einpreist

Asien-Lieferketten sind häufig mehrwährungsfähig, komplex und politisch sensibler als regionale Beschaffung. Eine einfache Sensitivität „plus/minus 5 Prozent Wechselkurs“ reicht oft nicht, wenn Beschaffung, Fertigungsschritte und Absatzmärkte in unterschiedlichen Währungsräumen liegen.

Für die Praxis haben sich drei Hebel bewährt:

• Szenarien mit klaren Annahmen zu Wechselkurs, Transportkosten und Lieferzeit
• Vertragliche Mechanismen (Preisgleitklauseln, Incoterms, klare Spezifikations- und Change-Regeln)
• Resilienzmaßnahmen, die bewusst Geld kosten dürfen, wenn sie Ausfälle verhindern (z. B. China plus one oder definierte Sicherheitsbestände)

Auch Compliance wirkt auf TCO: Umwelt- und Sozialanforderungen, Nachweispflichten, Audits und Dokumentation sind Aufwand, der in vielen Unternehmen real anfällt. Wenn er nicht im Modell steht, taucht er später als ungeplante interne Kostenstelle auf.

Warum Vor-Ort-Präsenz den TCO oft stärker verbessert als harte Verhandlungen

Der größte TCO-Hebel ist nicht immer der letzte Prozentpunkt im Teilepreis, sondern die Stabilität von Qualität und Lieferfähigkeit. Genau hier entscheidet sich, ob Ausschuss, Reklamationen, Sonderfrachten und Projektaufwand niedrig bleiben.

Für mittelständische Industriekunden ist es oft schwierig, diese Stabilität aus der Ferne zu erreichen. Vor-Ort-Management und lokale QS sind deshalb ein praktischer Baustein, um TCO zu senken, auch wenn es zunächst wie Zusatzaufwand wirkt.

TaiGer Deutschland GmbH arbeitet als Beratungs- und Umsetzungspartner für Industriekunden im DACH-Raum mit Fokus auf Produktion, Beschaffung, Qualitätssicherung und Werkzeug- und Formenbau in Asien. Die Kombination aus operativem Projektmanagement, lokaler Präsenz in China und Taiwan sowie einem gewachsenen Netzwerk zielt darauf ab, TCO-Treiber früh zu kontrollieren: saubere Spezifikation, klare Timings, laufende Qualitätsabsicherung, abgestimmte Logistik bis zum Kundenwerk.

Gerade im Formenbau wird oft ein deutlicher Preisvorteil möglich, ohne dass Standzeit und Qualität leiden müssen, wenn Spezifikation, Abnahme und Wartung konsequent geführt werden. Das reduziert Folgekosten, die in vielen Projekten sonst erst nach Serienstart sichtbar werden.

Checkliste für den Start: Welche Informationen Sie für eine saubere TCO brauchen

Eine TCO-Kalkulation scheitert selten an Excel, sondern an fehlenden Eingangsdaten und unklaren Annahmen. Wer vor der Lieferantenauswahl die Kernpunkte strukturiert, beschleunigt das Projekt und macht Angebote vergleichbar.

Für den Projektstart sollten mindestens diese Punkte vorliegen:

• Technische Basis: Zeichnungen, Toleranzen, Materialnormen, kritische Merkmale, Prüfkonzept
• Programmannahmen: Jahresmengen, Laufzeit, Anlaufkurve, Losgrößen, Forecast-Qualität
• Logistikrahmen: Ziel-Incoterm, gewünschte Lieferfrequenz, Verpackungsvorgaben, Zielbestand
• Qualitäts- und Freigabeplan: Bemusterung, PPAP/Erstmusterlogik, Messmittel, Reaktionszeiten
• Finanzannahmen: Zahlungsziele, Währung, Lagerkostensatz, interner Stundensatz für Projektaufwand
• Risikologik: Szenarien, Puffer, Notfallplan (Eilfracht, Zweitquelle, Ersatzteile)

Je sauberer diese Basis, desto weniger „Überraschungskosten“ werden später als vermeintliche Einzelfälle diskutiert.

Wo TCO den größten Nutzen bringt: Entscheidung, Steuerung, Nachkalkulation

TCO ist kein einmaliges Dokument für die Geschäftsführung, sondern ein Steuerungsinstrument. Es hilft bei der Standort- und Lieferantenentscheidung, bei der Verhandlung (weil Kostenhebel klar werden) und im laufenden Betrieb als Nachkalkulation.

Viele Unternehmen gewinnen besonders dann, wenn sie TCO nicht als starres Modell behandeln, sondern als laufende Sicht auf die wichtigsten Treiber: Lieferzeit, Bestand, Qualität, Änderungsaufwand, Logistikkosten, Währung. Sobald echte Serienwerte vorliegen, wird aus Schätzung ein belastbarer Kompass für Optimierungen, auch in Richtung „China plus one“ oder Dual Sourcing.

Wer Asien-Fertigung realistisch kalkuliert, verhandelt nicht nur besser, sondern baut eine Lieferkette, die im Alltag funktioniert und im Störfall handlungsfähig bleibt.